Benutzer:A.Abdel-Rahim/Digitales Geschäftsmodell

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Zum Begriff des digitalen Geschäftsmodells gibt es keine einheitliche Begriffsbildung. Dies ist auch schon dadurch bedingt, dass es für den Begriff des Geschäftsmodells keine solche gibt. Aus der Praxis kennt man jedoch bestimmte markante Charakteristika digitaler Geschäftsmodelle, die zwar kein „Definieren“, jedoch ein erstes vorläufiges näheres „Umschreiben“ des Begriffs ermöglichen:

Markant an einem digitalen Geschäftsmodell ist, dass es ein Wirtschaften beschreibt, wie aus einer Folge von Transaktionen zwischen mindestens zwei technisch vernetzten Rechnern sowie weiterer Transaktionen, die nicht an Rechner gebunden sein müssen, betriebswirtschaftliche Erlöse (und damit unternehmerische Gewinne) erzielt werden können. In mindestens einer Transaktion aus einer zusammengehörigen Abfolge von Transaktionen – es können aber auch mehrere Transaktionen sein – wird eine ökonomisch relevante Dienstleistung von einem menschlichen Akteur, der einen beteiligten vernetzten Rechner bedient, angefordert. Erfolgt auf letztere eine ökonomisch akzeptierte Gegenleistung, so kommt unter gewissen Voraussetzungen oftmals ein Geschäft (des Wirtschaftslebens) zustande. Dabei werden digitale Technologien zur infrastrukturellen Voraussetzung des Vonstattengehens bestimmter Transaktionen und Geschäftsprozesse. In dem Abschluss des Geschäfts muss für den Kunden ein Mehrwert liegen; andernfalls würde er sich nicht darauf einlassen.

Kurz gesagt: Digitale Geschäftsmodelle sind eine Form der Wertschöpfung, welche auf der Entwicklung eines Kundennutzens auf Basis digitaler Technologien beruht. Ziel auf Seiten eines Anbieters ist es, einen Mehrwert zu erarbeiten, für den dessen Kunden/-innen bereit sind, eine geschäftlich akzeptierte Gegenleistung zu erbringen.

Grundlegendes

Eine völlig homogene Vorstellung davon, was ein "digitales Geschäftsmodell" ist, gibt es nicht. Vielmehr gibt es Annäherungversuche an die Thematik und Definitionsversuche dazu, die von Autoren unterschiedlicher Provinienz stammen. Der besondere Umstand der Uneinheitlichkeit der Definitionen und damit verbundener Sichtweisen wird allerdings etwas durch die Tatsache abgemildert, dass jene Spezifikationsprache für Geschäftsprozesse namens "Business Process Model and Notation" (BPMN), welche für Geschäftsprozessmodellierungen eingesetzt werden kann, heutzutage in der Praxis einen „Quasi-Standard“ darstellt, sodass in der Praxis Wirtschaftsinformatiker sich zumindest – über konzeptuelle Unschärfen hinweg – noch miteinander verständigen und digitale Geschäftsmodelle softwaretechnisch implementieren können.

Im folgenden sei eine Auswahl an Definitionen herausgegriffen:

• Ein "digitales Geschäftsmodell" ist die Abbildung eines wirtschaftlich relevanten Transaktionssystems, das über IP-basierte Schnittstellen zwischen mindestens zwei durch Digitaltechnologie vernetzten Systemen – nämlich zwischen einer "digitalen Plattform" und dem "Mikrorechnersystem eines Akteurs" – interagiert (Definition nach Hoffmeister). Die vernetzten Rechner können dabei entweder digitale Plattformen in der Hand von Plattformbetreibern oder herkömmliche vernetzte Mikrorechnersysteme in der Hand von sogenannten "Akteuren" sein. Auch ein Smartphone oder ein vernetztes Auto ist ein derartiges vernetztes Mikrorechnersystem. Jeder Akteur, der digitale Geschäfte tätigt, ist stets Mitglied von mindestens einer "Performancegruppe". In diesem Zusammenhang sind "Performancegruppen" Gruppen von Akteuren, die eine Beziehung zum Betreiber der digitalen Plattform unterhalten und die untereinander ähnliche Erwartungen an die Leistung der Plattform des Betreibers hegen. Die digitalen Plattformen bieten den Performancegruppen Leistungen über digitale Schnittstellen an. "Performancegruppen" können menschliche Anwender oder andere Plattformen sein. Der Begriff der Performancegruppe stellt eine Abstraktion dar, dessen Sinn sich erst erschließt, wenn man versteht, dass jede Performancegruppe aktions- oder rollengebunden ist, und dass Akteure zu verschiedenen Zeitpunkten verschiedene Rollen in unterschiedlichen Performancegruppen einnehmen können und mit dem Wechsel von einer Performancegruppe in eine andere ihre Rollen mitwechseln (genauere Einzelheiten siehe unten). Dies spielt in digitalen Geschäften eine Rolle, insbesondere, weil der Plattformbetreiber im Zuge einer Geschäftsmodellbildung definieren muss, welche Befugnisse den Akteuren einer bestimmten Performancegruppe auf seiner digitalen Plattform zukommen sollen, falls es sich bei den Akteuren um menschliche Personen handelt. Handelt es sich bei der Performancegruppe dagegen um einen fremden Rechner, so werden die authorisierten Aktionen des fremden Rechners über Schnittstellen gesteuert. Im Rahmen einer jeden Transaktion werden zwischen den Systemen digitale Informationen und Leistungen wechselseitig ausgetauscht und von mindestens einem System wirtschaftlich erfasst und verwertet.

• Von einem "digitalen Geschäftsmodell" wird gesprochen, (a) wenn die zentrale Geschäftsidee des Geschäftstreibenden auf der Digitalisierung beruht, (b) wenn die Digitalisierung für den Kern der Wertschöpfung benötigt wird, (c) wenn außer der Hardware der IT für die Wertschöpfung keine physischen Assets (gemeint: keine in einem Betrieb längerfristig eingesetzten physischen Wirtschaftsgüter) zum Einsatz kommen und (d) wenn das Geld somit vollumfänglich auf Basis der Digitalisierung verdient wird (Definition nach Appelfeller/Feldmann).

• Ein "digitales Geschäftsmodell" kann näher umrissen werden als „die Logik, mit der ein Unternehmen innerhalb der Net Economy agiert, mit der es nachhaltig Wert schafft durch elektronische, informationsbezogene Prozesse – basierend auf und ermöglicht durch innovative Informationstechnologie – und mit der es daraus geschäftlichen Nutzen zieht“ (Definition in Anlehnung an Kollmann/Hensellek).

Zu den bekannteren Einsatzgebieten digitaler Geschäftsmodelle gehört die Werbebranche, etwa, wenn die Suchmaschinensoftware der Suchmaschine Google Werbeanzeigen neben die Suchtreffer des Anfragenden setzt und damit Einnahmen für das Suchmaschinen-besitzende Unternehmen Alphabet generiert. Dahinter steht ein digitales Geschäftsmodell. Auch für kommerziell genutzte Internetportale, auf denen Werbung geschaltet wird, sind digitale Geschäftsmodelle von Bedeutung. Aber auch im Bereich der Printmedien (online erscheinende Zeitungen und Magazine) wie auch im Bereich der für Online-Werbung nutzbaren Videoportale, etwa Youtube, spielen digitale Geschäftsmodelle eine beachtliche Rolle.
Auch in der Automobilindustrie gibt es derzeit Bestrebungen, in vollvernetzten Autos gewisse zusätzliche Software-gesteuerte Komfortfunktionen, die zunächst nicht im Ausstattungsumfang dieser Autos enthalten sind, gegen Entrichtung eines Extra-Zahlungsbetrags online abrufbar zu machen. Dahinter stehen dann ebenfalls digitale Geschäftsmodelle. Bei der Entwicklung dieses Marktes geht es unter anderem um die Definition der Schnittstellen, aber auch um die Kontrolle über diese, durch welche Zulieferer und Dienstleister unter Zuhilfenahme von automobilen Daten den Autoherstellern Services anbieten können.

Veränderung der Geschäftswelt, Digitalisierung

Durch die Eliminierung der "alten" analogen Welt und durch die konsequente Schaffung neuer technologischer Möglichkeiten verändert die Digitalisierung die Rahmenbedingungen der Wirtschaft, insbesondere in der Produktion, im Marketing und im Vertrieb. Zunächst begann zur Jahrtausendwende der Siegeszug des digitalen Vertriebs von Waren und Dienstleistungen. Diese Veränderung hat das Dienstleistungsgewerbe stärker noch erfasst als das produzierende Gewerbe. Der Internet-Handel mit seinen vielfältigen Möglichkeiten ist heute für nahezu jedes Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Da die Digitalisierung jedoch nicht Halt macht und in kurzen Abständen immer neue technologische Innovationen entstehen, stehen die Unternehmen unter Druck, sich diesen Entwicklungen in mehr oder weniger großem Ausmaß anzupassen. So entstehen manche Geschäftsmodelle im Rahmen der Digitalisierung völlig neu, während sich andere erst durch einen transformativen Prozess von einem anlogen herkömmlichen Geschäftsmodell hin zu einem digitalen Geschäftsmodell weiterentwickeln. Der Umfang der Umstellung von Unternehmens-internen Prozessen auf digitalisierte Abläufe hängt von den Randbedingungen ab. Ein besonderes Augenmerk gilt der Planung, Steuerung, Optimierung und Umsetzung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Im Zentrum steht die Identifikation von Auswirkungen der Digitalisierung auf bestehende Geschäftsmodelle, auf die Umsätze, Erlösströme und Differenzierungsmerkmale eines Unternehmens im Markt. Ganze Wertschöpfungsketten verändern sich. Nicht nur einzelne Funktionen und Unternehmensbereiche sind betroffen. Die nachhaltige Veränderung und Neuausrichtung von Kommunikation, Marketing, Vertrieb und Service sind essentiell.

Folgende Technologien können als Ansatzpunkte gesehen werden, innovative digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln: Cloud-Plattformen, Internet of Things, Robotik, Artificial Intelligence & Machine Learning, 3D-Printing, Big Data und intelligentes Daten-Handling sowie Blockchain. Aufgrund datenbasierter Dienste, um bestehende Produkte herum, kommt es zu einer Neudefinierung des Wertschöpfungsprozesses mit Hilfe von digitalen Geschäftsmodellen. Dies erfordert ein neuartiges Denken: nicht mehr die Produkte stehen im Mittelpunkt, sondern System- oder Lösungszusammenhänge.

Eine Hauptperspektive der Digitalisierung liegt in der Erschließung von bislang unerschlossenen Märkten oder aber auch im Angebot von neuen innovativen Dienstleistungen, welche das bereits bestehende Angebot an die Kunden erweitern.

Neuausrichtung, Ergänzung oder Neugrundlegung geschäftlicher Interaktion

Bei digitalen Geschäftsmodellen handelt es sich in der Regel nicht um Blaupausen der traditionellen Geschäftsmodelle, welche nur um digitale Technologien angereichert werden. Die Prinzipien der Wertschöpfung unterscheiden sich bei digitalen und herkömmlichen Geschäftsmodellen. Im Gegensatz zu früher prägt heute der Kunde die Märkte, das Marktangebot wird nur noch gering von Produzenten und Dienstleistern geprägt.

Auslöser für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle können Veränderungen sein in Bereichen wie:

• Kundensegmente (Veränderung der Zielgruppe hinsichtlich Alter, Wohnort, Einkommen etc.)
• Kanäle (Kommunikations- oder Distributionskanäle etc.)
• Ressourcen (Natürliche Ressourcen, Personal, Zugang zu Technologien etc.)
• Aktivitäten (Unternehmensaktivitäten etc.)

Auslöser für das Ins-Visier-Nehmen digitaler Geschäftsmodelle können Veränderungen am Markt, aber auch disruptive Entwicklungen sein, welche Marktmechnismen verändern, vielleicht sogar ganze Industriegrenzen verschieben. Zu Veränderungen kann es auch kommen, entweder, wenn Unternehmensverantwortliche aus strategischen Erwägungen heraus ihr Unternehmen (proaktiv) neu aufstellen wollen, oder aber, wenn sie feststellen, dass ihr Unternehmen nicht gut im Markt liegt, sich die Ertragslage signifikant verschlechtert. Natürlich kann es auch Lust nach Veränderung oder Lust auf Neues sein. In jedem Falle muss eine „Handlungsmotivation“ vorhanden sein, damit es zur Implementierung von digitalen Geschäftsmodellen kommen kann.

→ Hauptartikel: Digital Business Transformation #Der digitale Transformationsprozess

Die Entwicklung eines digitalen Geschäftsmodells stellt jedoch kein einmaliges Ereignis dar, sondern folgt im optimalen Fall einem KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)-Ansatz, es wird stets die Einsatzbereitschaft bzw. der Grad der Zielerreichung durch das Modell hinterfragt. Es ist von Vorteil, wenn für die Entwicklung Bereiche und Prozesse gewählt werden, welche von anderen Marktteilnehmern noch nicht digitalisiert wurden, da sich so ein auf digitalen Technologien basierter Vorteil schaffen lässt.

Digitale Technologien, digitale Plattformen

Unter dem in der einleitenden Definition benutzten Begriff der "digitalen Technologie" kann man alle Computer verstehen, jeweils bestehend aus einem Prozessor (= Rechen- und Steuerwerk), die digitale Informationen mittels Software speichern, verarbeiten und über IP-basierte Netze transportieren und austauschen können. Bei den IP-basierten Netzen, von denen die Rede ist, geht es primär um das Internet und die daran andockenden Intranets; diese bringen potenziell eine große Anzahl von Anbietern und Kunden zusammen. Die vernetzten Computer müssen keinesfalls immer nur PCs mit Netzwerkanbindung oder Server sein; Smartphones, vernetzte Autos, Tabletcomputer und viele andere Rechnertypen mehr eignen sich ebenso für digitale Geschäfte. Entscheidend ist, dass Anbieter IP-basiert vernetzte Rechner als "digitale Plattformen" nutzen können, um von diesen aus Waren und Dienstleistungen Kunden gegenüber anzubieten. Im weitesten Sinne sind die in digitale Geschäfte involvierten Anbieter "Dienstleister auf Basis der Nutzung vernetzter Rechner".

Inside-Out und Outside-In

Sprachlich gibt es eine Richtungsfestlegung für transferierte Leistungen: so spricht man von „Inside-Out“, wenn die betriebliche oder geschäftliche Leistung aus einer digitalen Plattform heraus in die Außenwelt erfolgt. Und von „Outside-In“ spricht man, wenn die betriebliche oder geschäftliche Leistung aus der Außenwelt in eine digitale Plattform hinein erfolgt.

Abbildung geschäftlich relevanter Vorgänge, Operationalisierung

Im Kern geht es in einer frühen Phase des Etablierens digitaler Geschäfte zunächst darum, sämtliche Vorgänge im digitalen Geschäftsfeld, die zur innerbetrieblichen Leistungserstellung durch den Anbieter gehören, abzubilden, ebenso wie die betriebsexternen Prozesse, die damit verbunden sind, ebenso wie die Vorgänge, die mit der Gegenleistung des Kunden (mit der sogenannten "Gratifikation") zu tun haben, sie allesamt zu operationalisieren. Diese Operationalisierung, die zu einem für das Management eines solchen Anbieters lenkbaren, steuerbaren Geschäftsmodell führt, ist als Grundvoraussetzung für ein vernünftiges Arbeiten in diesem Metier anzusehen.

In diesem Zusammenhang können die aus der Wirtschaftsinformatik stammenden Werkzeuge der "Geschäftsprozessmodellierung" und der "Wertschöpfungskettenanalyse" wesentlich zur Operationalisierung beitragen, dabei helfen, die zur Umsetzung der Geschäftsidee erforderliche Software, welche auf dem anbieterseitigen Serverplattform im Internet oder in sonstigen Netzwerken laufen soll, zu erstellen.

Performancegruppen, Leistungen und Gratifikationen

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, sind "Performancegruppen" Akteure, die eine Beziehung zum Beiteiber der digitalen Plattform unterhalten und die untereinander ähnliche Erwartungen an die Leistung der Plattform des Betreibers hegen. "Performancegruppen" können menschliche Anwender oder andere Plattformen sein. Performancegruppen zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Teilnehmer durch Inanspruchnehmen oder Bereitstellung von Leistungen ebenso wie Vergabe und Entgegennahme von Gratifikationen charakterisiert werden können. Gratifikationen können verschiedene Arten der "Belohnung" sein, etwa das Setzen von Klicks oder Likes; das Überweisen eines Geldbetrags hingegen ist dann wieder eine Leistung, nämlich eine Zahlungsleistung, die geschieht wenn eine Gratifikation (im Sinne von „Belohnung“) in eine Leistung umgewandelt wird. Bei YouTube etwa macht es etwa einen Unterschied, ob ein Akteur (als Performancegruppenteilnehmer) ein Videobeitrag hochlädt oder einen Videobeitrag streamt. Eine bestimmte Funktion auf einer digitalen Plattform kann festlegen, zu welcher Performancegruppe ein bestimmter Akteur im Augenblick der Nutzung oder Bereitstellung einer Leistung gerade gehört. Dabei kann eine Person auch mehrere Rollen einnehmen und so zu mehreren Performancegruppen gehören. Das Besondere an der digitalen Geschäftswelt ist, dass Anbieter zwar regulär zu vielen Zeitpunkten Leistungen an Kunden bereitstellen, zu anderen Zeitpunkten aber auch Leistungen von Kunden entgegennehmen können. Ebenso werden Kunden zu vielen Zeitpunkten Gratifikationen ausgeben, sie können aber auch zu anderen Zeitpunkten Gratifikationen entgegennehmen. Aus diesem Grund wird die Abstraktion "Performancegruppe" gebraucht und festgehalten, dass ein bestimmter Akteur zu einem bestimmten Zeitpunkt einer bestimmten Performancegruppe zugehörig ist. Diese Abstraktion ist also notwendig, da in der digitalen Welt Akteure unterschiedliche Rollen zu unterschiedlichen Zeitpunten einnehmen können. In der Designphase eines digitalen Geschäftsmodells können Performancegruppen genau definiert werden. Sie sind aktions- oder rollengebunden.

Unterscheidung von Geschäften mit digitalen und mit nicht-digitalen Gütern

Im Gegensatz zu nicht-digitalen Geschäftsmodellen sind Leistungen und Gratifikationen in einer digitalen Umwelt in gewisser Hinsicht beschränkt, in anderer Hinsicht aber fast grenzenlos. Beschränkt sind die Leistungsangebote, weil keine physischen Waren und Dienstleistungen direkt angeboten werden können, sondern eigentlich nur Services um diese Waren und Dienstleistungen herum. Auf digitalen Plattformen können keine physischen Waren "durchgereicht" werden. Doch die Beschaffung einer physischen Ware, ihre Zwischenlagerung in einem Hochregallager und ihr anschließender Versand über einen Paketdienstleister sind allesamt Diestleistungen, die um solche physischen Waren herum auf digitalen Plattformen erledigt werden können. Zu unterscheiden sind daher stets die unterschiedlichen Arten an Gütern, mit denen auf digitalen Plattformen Geschäfte gemacht werden. Weitreichend sind die Leistungsmöglichkeiten für digitale Objekte oder Objekte, die mit digitaler Technologie ausgestattet sind, wie etwa „Internet-vernetzte Güter“ (siehe dazu: Internet of Things), da deren Software über das Internet aktualisiert, also mit Updates versehen werden, und entlang der Zeitachse immer wieder angepasst werden kann. Für solche Güter kann ein Anbieter immer wieder Updates anbieten und gegebenenfalls mit den Updates auch Geld verdienen, insofern ein Update einen Mehrwert für den Kunden darstellt. Zu unterscheiden davon sind Güter, die mit einem einmaligen Erwerb einhergehen, die sich mit keinen oder nur mit geringen nachfolgenden Services verknüpfen lassen. So sind etwa Digitaluhren haptische Güter, die auf digitaler Technologie aufbauen, stellen jedoch zugleich „physische Waren“ dar. Hingegen sind E-Books oder Musikdateien im MP3-Format „digitale Güter“, die nur mit digitaler Technologie nutzbar sind. In Summe bedeutet dies, dass die Art der Güter, mit denen Geschäfte in der digitalen Sphäre gemacht werden, die Geschäftsmöglichkeiten maßgeblich beeinflusst.

Schnittstellen

Hardware- oder physikalische Datenschnittstellen

In einigen Fällen können Hardware- oder physikalische Datenschnittstellen in digitalen Geschäftsmodellen eine Rolle spielen, etwa in einem Smart-TV-Fernseher, der eine Schnittstelle zum Einlesen einer Smart Card bereithält, die Zugang zu Paid Content, also bezahlte Inhalte, verschafft. Hardwareschnittstellen können auch in anderen Zusammenhängen eine Rolle spielen, etwa bei der Fernwartung von Anlagen in der Industrie.

Softwareschnittstellen

Über Softwareschnittstellen, bei engerer Eingrenzung oft Application Programming Interfaces, neudeutsch Anwendungsschnittstellen, werden in der digitalen Geschäftswelt oft gebraucht, um zwischen digitalen Plattformen oder IP-basierten Rechnern betriebliche oder geschäftliche Leistungen zu transferieren. Beispielsweise könnte die Kartensoftware Google Maps auf der Internet-Plattform eines bestimmten Plattformbetreibers als Leistung zur Verfügung gestellt werden. Das würde über eine ganz bestimmte Softwareschnittstelle, nämlich ein bestimmtes API, erfolgen.

User Interfaces

Benutzerschnittstellen, englisch User Interfaces, spielen in digitalen Geschäftsprozessen eine überragende Rolle. Sie gestalten und formen den Transfer zwischen Mensch und digitaler Plattform. Sie weisen eine große Mannigfaltigkeit auf. Oft steht die Gestaltung der User Interfaces im Zentrum der Entwicklung von online-basierten Geschäftsmodellen. Über die User Interfaces können Performancegruppen an einer digitalen Plattform Leistungen und Gratifikationen tauschen. An solchen Schnittstellen wird bestimmt, wer welche Leistung in Anspruch nehmen kann. Diese Gestaltung legt zugleich fest, in welche gruppenspezifische "Netzwerke" die Performancegruppen eingeteilt werden können. So ist es möglich, Schnittstellen nur für Gruppen innerhalb von Organisationen zu öffnen, oder aber die Schnittstellen werden gänzlich offen gestaltet; und jeder, der gewisse technische Voraussetzungen erfüllt, kann die angebotenen Leistungen nutzen.

Transaktionen

Im wirtschaftlichen Kontext beschreibt eine Transaktion den wechselseitigen Austausch von Informationen, Gütern, Leistungen und Rechten von mindestens zwei ökonomisch tätigen Systemen (von denen im Zusammenhang mit digitalen Geschäftsmodellen eines Akteur-gesteuert und das andere Software-gesteuert oder aber beide Software-gesteuert sein können) über eine definierte Schnittstelle hinweg. In ihrer einfachsten Form bildet eine Transaktion eine Beziehung zwischen einer Leistung und einer Gratifikation ab. In einer erweiterten Form bildet diese aber auch den schrittweisen Entscheidungsprozess ab, den ein Akteur durchlaufen muss, damit er eine Leistung in Anspruch nehmen kann.

Nun können die Transaktionen über Plattformen miteinander in Beziehung gesetzt werden. Hierbei werden aus einer oder allen Gratifikationen der einen Seite die Leistungen für die jeweils andere Performancegruppe. Wenn dies gelingt, hat man ein logisches Geschäftsmodell entwickelt, das in vielen Fällen sogar mathematisch berechenbar ist und sich daher sehr gut als Vorlage für die Kalkulation eines Geschäftsfalles (engl. "Business Case") eignet. Zusätzlich gibt es sogenannte "interne Transaktionen", die jeweils Korrekturfunktion zu einzelnen geschäftlichen Transaktionsvorgängen beinhalten können. Besitzt jemand etwa eine digitale Plattform für ein Taxifuhrunternehmen, so wird ein solcher Besitzer feststellen, dass nicht alle taxifahrenden Akteure immer ein Taxi bestellen oder ein Taxi tatsächlich auch vermittelt wird, oder dass die Fahrt aus anderweitigen Gründen nicht zustande kommt. Durch interne Transaktionen lässt sich eine entsprechende Korrektur anbringen, da herkömmliche Transaktionen nur den theoretischen Idealfall abbilden können, nämlich, dass eine Transaktion, wenn sie als gesetzt gilt, dann auch wirklich zustandekommt. Auch bei der Wandlung von Gratifikationen in Leistungen und umgekehrt kann es in der Praxis zu solchen Korrekturen via internen Transaktionen kommen.

Die Geschäftsmodellierung führt am Ende dahin, dass man die geschäftrelevanten Transaktionen in eine Tabelle schreiben und darstellen kann, ebenso, welche Werte sich am Schluss eines Austauschprozesses für welche Gruppe verändert haben und was aus Sicht des Geschäftmodellbetreibers Ziel der Transaktion ist. Die Wirkungen werden aus Sicht aller transaktionsbeteiligten (Performance-)Gruppen beschrieben. Erst durch die Transaktionen werden konkrete Werte ausgetauscht (zum Teil erst geschaffen) und für jede Performancegruppe erfass- und messbar.

Beispiel:

Transaktion	Wertveränderung Performancegruppe A	Wertveränderung Performancegruppe B	Wertveränderung aus Sicht des Geschäftsmodellanbieters
Taxibestellung	Taxi gefunden	Auftrag erhalten	Z. B. Umsatz pro Vermittlung
Taxifahrt bezahlen	Schnelle Bezahlung	Geld erhalten	Umsatzanteil am Fahrpreis
Möbel suchen	passendes Möbelstück gefunden	Neue Nutzer erhalten	Geld pro vermittelten Nutzer

Um Transaktionen zu gestalten, müssen logische Einheiten gebildet werden, die sequenziell zusammenhängen und durch deren Ablauf eine Wirkung erzeugt wird.

Fragestellungen in der Designphase eines Geschäftsmodells

Für die Erarbeitung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells sind unter anderem folgende Fragen zu klären:

• (1) Was ist eine Plattform und welche wollen wir konzeptionieren?
• (2) Welche Leistungen können auf der Plattform realisiert und offeriert werden?
• (3) Was sind die erwarteten Gratifikationen und mit welchen Leistungen sind diese verbunden?
• (4) Für welche Gruppen möchte der Anbieter Leistungen anbieten und mit welchen Gruppen sollen messbare Beziehungen aufgebaut werden? Worin bestehen die Wertschöpfungsketten des Anbieters und welchen Wertschöpfungsmehrwert möchte der Anbieter welchem Kunden offerieren? Welche Kundenprofile und welche Geschäftspartnerprofile soll es geben und welchen Gruppen sollen diese zugeordnet werden?
• (5) Über welche Schnittstellen können Informationen und Leistungen ausgetauscht werden und wie werden diese Schnittstellen gestaltet?
• (6) Wie werden alle Elemente logisch über Transaktionen miteinander verbunden?
• (7) An welchen Stellen sollen die Plattform und das Modell erweitert werden?

Die Beantwortung der Fragen hängt immer auch von der Zielsetzung ab, die ein Geschäftsmodell erfüllen soll. Besondere Sorgfalt muss auf die Gestaltung der Transaktionen gelegt werden.

Marktkenntnis, Justierung digitaler Geschäftsmodelle, Chancen-Risiken-Abwägung

Marktkenntnis, Justierung digitaler Geschäftsmodelle

Signifikant an digitalen Technologien ist, dass Geschäftsprozesse durch digitale Technologien vollständig automatisiert werden können; und auch das Aufeinander-Abstimmen von Prozessketten wird durch diese ermöglicht.

Über das Aufeinander-Abstimmen der Geschäftsprozesse hinaus ermöglicht die Digitalisierung der Prozesse die Chance, durch kreative Positionierung am Markt, neue Wachstumsfelder zu erschließen. Die Konsequenz aus den digitalisierten Prozessen ist, dass Veränderungen in immer kürzeren Zeitabständen auftreten. Folglich müssen Unternehmen ihre Anpassungsfähigkeit erhöhen, was dadurch gelingen kann, dass ihre Mitarbeiter ihre Lernbereitschaft erhöhen. Ein dauerhaft erfolgreiches digitales Geschäftsmodell fußt auf einer inhärenten Agilität, die es ermöglicht das Geschäftsmodell nach Bedarf zu justieren. Kenntnis des eigenen digitalen Geschäftsmodells, sowie Kenntnis des diesem zugrundeliegenden digitalen Marktes, ist eine Voraussetzung für den Erfolg von Investitionen zum Zweck der Digitalisierung von Geschäftsprozessen.

Chancen-Risiken-Abwägung

Die klare Definition strategischer Zielbilder, sowie die Entwicklung von Konzepten zur digitalen Transformation, minimieren das Risiko unternehmerischer Fehlentscheidungen, Hintergrund hierfür ist die adäquate Bewertung von Chancen und Risiken.

Chancenbewertung digitaler Geschäftsmodelle

Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen eröffnet die Möglichkeit für Innovation und Entwicklung. Eine solche Möglichkeit stellt Servitization dar, hierbei handelt es sich um einen Ansatz, der neben dem zentralen Produkt weitere Dienstleistungen anbietet, der Digitalisierung kommt hierbei oft eine zentrale Rolle bei der Vernetzung des Produktes mit den jeweiligen Dienstleistungen zu.

Aber nicht nur die Vernetzung innerhalb des Geschäftsmodells bietet Chancen, auch die Vernetzung mit Partnern bietet Chancen den Nutzen eines digitalen Geschäftsmodells zu erhöhen, hierfür können folgende fünf Prinzipien beachtet werden:

1. Die Digitalisierung bestehender Prozesse sowie das Sammeln und Analysieren von Daten und Festlegung klarer Nutzungsrechte.
2. Abwägung der zu teilenden Daten, Schutz von kritischen Daten wahren.
3. Klärung der Fragen bzgl. Dateneigentum und Datensouveränität, IT-Sicherheit ist hier nur das Basiskonzept.
4. Schritt für Schritt sich dem Thema nähern, einzelne Use Cases identifizieren und mit überschaubaren Projekten starten. Learning by doing.
5. Startups oder Unternehmen der Sharing Economy können als Inspirationsquelle oder als Kooperationspartner dienen.

Die oben benannten Prinzipien ermöglichen eine erste Orientierung, um Souveränität über die eignen Daten zu erlangen, welche Grundvoraussetzung für auf Daten basierende nachhaltige Innovation ist.

Risikenbewertung digitaler Geschäftsmodelle

Die Risiken digitaler Geschäftsmodelle sind vielfältig, hierzu zählen Themen wie IT- und Datensicherheit, aber auch unternehmerische Risiken wie hohe Innovationskosten, lange Entwicklungszeiten oder Unsicherheit bzgl. von Effekten, welche bspw. kundenseitig durch die Digitalisierung ausgelöst werden. Diesbezüglich ist es ratsam intelligente Risikowarnsysteme zu integrieren, welche ebenfalls durch digitale Systeme unterstützt werden können, wie z. B. die Anwendung von Predictive Analytics im Kontext von Big Data.

Die Umsetzung eines digitalen Geschäftsmodells kann ebenfalls daran scheitern, dass der Begriff digital rein technisch betrachtet wird, also die reine Anwendung einer neuen Software als genügend betrachtet wird. Allerdings ist die Technik nur ein Aspekt, für die Umsetzung eines digitalen Geschäftsmodells ist ebenfalls ein digitales Mindset notwendig und es muss sichergestellt werden, dass die Prozesse auf das digitale Geschäftsmodell abgestimmt sind. Es droht anderenfalls ein Mehraufwand, der die Effizienz, anstatt sie zu mehren, reduziert.

Siehe auch

• Car-to-X
• E-Services
• IT-Dienstleistung

Literatur

• Christian Hoffmeister: Digitale Geschäftsmodelle richtig einschätzen. Hanser, München 2013, ISBN 978-3-446-43785-2.
• Christian Hoffmeister: Digital Business Modelling: digitale Geschäftsmodelle entwickeln und strategisch verankern. 2. überarb. Aufl., Hanser, München 2017, ISBN 978-3-446-45176-6.
• Christian Hoffmeister, Yorck von Borke: Think new!: 25 Erfolgsstrategien im digitalen Business. 2. Aufl., Hanser, München 2017, ISBN 978-3-446-45178-0.
• Karlheinz Bozem, Anna Nagl: Digitale Geschäftsmodelle erfolgreich realisieren: Business Model Building mit Checklisten und Fallbeispielen. 2., aktualis. u. vollst. überarb. Aufl., Springer Gabler, Wiesbaden [2021], ISBN 978-3-658-34562-4.
• Ralf T. Kreutzer: Toolbox für Digital Business: Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change Management für das digitale Zeitalter. Springer Gabler, Wiesbaden [2021], ISBN 978-3-658-32361-5.
• Patrick Stähler: Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie; Merkmale, Strategien und Auswirkungen, 2. Aufl., Josef Eul Verlag, Lohmar-Köln 2002, ISBN 978-3-89936-013-4.
• Julia Tanasic, Cordula Casaretto: Digital Community Management: Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2017, ISBN 978-3-7910-3547-5.

Weblinks

• Bundesministerium für Wirtschaft und Energie {BRD} (Hrsg.): Digitale Geschäftsmodelle. (Themenheft Mittelstand-Digital) (PDF) bmwi.de-Internetportal, März 2017.

Anmerkungen

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